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Inovação Reversa: como as grandes empresas estão inovando na crise

Por Ricardo Abreu

Segundo a Organização Mundial da Saúde (OMS), doenças do coração são as que mais matam em todo o mundo, sendo responsáveis por 13% das mortes por doença. Ou seja, mais de sete milhões de pessoas por ano. Esse número é maior que toda a população de Portugal. Para o tratamento de doenças cardiovasculares, é preciso procurar um médico que solicitará exames como o eletrocardiograma (ECG), que registra a atividade elétrica do coração em estado de repouso. Mas o aparelho para realizar esse exame é caro, pesado e está disponível apenas em hospitais e clínicas especializadas. Olhando para exemplos como esses, algumas multinacionais estão gerando inovação em países em desenvolvimento e levando essa inovação para os países desenvolvidos.

Mesmo que o exame de eletrocardiograma tenha sido introduzido na prática médica há mais de cem anos por Willem Eithoven e seja um exame simples, rápido e fácil de ser interpretado, ainda assim é de difícil acesso para a maioria das pessoas em países em desenvolvimento como Índia e Brasil. O aparelho tradicional pesa por volta de 130 quilos e custa, nos Estados Unidos, aproximadamente US$ 10 mil. A população que vive fora dos grandes centros não tem fácil acesso a essa tecnologia, e é preciso se deslocar até um hospital ou clínica que tenham o aparelho e torcer para que este esteja funcionando, já que sua manutenção é cara e a maioria dos hospitais no Brasil não possuem os recursos necessários para fazê-la.

Uma solução para o problema de acesso seria levar o ECG para as comunidades distantes e isoladas, mas imagine carregar 130 quilos mata a dentro em cidades de difícil acesso, como São Gabriel da Cachoeira no Amazonas, por exemplo. Mesmo que esses obstáculos sejam vencidos, é possível que se esbarre em outro problema: a falta de luz. O modelo tradicional de eletrocardiograma só funciona com energia elétrica.

Esses inconvenientes são recorrentes, pois a maioria dos produtos ou serviços são pensados primeiramente para serem comercializados em países desenvolvidos, onde há infraestrutura básica e a maior parte da população tem acesso e poder aquisitivo para pagar por eles.

O fluxo tradicional consiste em: empresas multinacionais investem milhões de dólares em pesquisa nos países desenvolvidos, e depois esses produtos são comercializados no mercado local e escoados para o restante do mundo. O grande problema nessa equação é que a população carente dos países em desenvolvimento não tem dinheiro para acessar essa tecnologia, mas mesmo assim continua tendo a necessidade.

A solução da GE

Olhando para esse tema, em 2008, a General Eletric (GE), que entre outras coisas é fabricante de aparelhos de eletrocardiograma, revolucionou ao inventar um aparelho que custa US$ 500, tem o peso de uma lata de refrigerante, funciona com bateria e é muito fácil de se manusear.

O eletrocardiograma portátil da GE foi pensado para o mercado Indiano, que tem 90% da sua população em áreas rurais, mas também pode ser utilizado nos grandes centros de países desenvolvidos. Colocar um aparelho pesado e com alto custo em todas as ambulâncias de uma cidade se torna inviável, mas uma versão que apresenta as mesmas funcionalidades e custa uma fração do preço é possível e totalmente viável e incrivelmente inovador.

Isso é o que o professor de Havard, Vijay Govindarajan, chama de inovação reversa. Nesse caso, a inovação surgiu em um país em desenvolvimento, a Índia, e revolucionou um país desenvolvido, como os Estados Unidos, onde as ambulâncias contam com o ECG portátil da GE. O fluxo de inovação que geralmente vinha de um país desenvolvido para um país em desenvolvimento foi invertido, por isso o nome de inovação reversa.

“Qualquer inovação que seja adotada em primeiro lugar nos países em desenvolvimento e que, de forma surpreendente, desafiam a gravidade e fluem para cima” (Vijay Govindarajan).

É como se um rio corresse para cima e assim desafiasse a lei da gravidade. Mas essa magia só é possível quando a parte criativa se conecta a estratégia de negócio da empresa.

E como tudo isso surgiu? 

A inovação reversa surgiu com a necessidade das empresas multinacionais competirem fora de seus países oferecendo seus produtos, que tinham preços elevados em mercados emergentes. Quando uma multinacional está em seu mercado local, geralmente faz um produto top de linha para os consumidores que têm mais dinheiro, e uma ou duas versões desse produto para os consumidores de outras classes sociais.

A grande questão é que esses produtos continuam tendo a maioria das funcionalidades e a performance da versão top de linha. O problema é que, quando chegam aos mercados emergentes, esses produtos têm baixa aceitação, pois a maioria dos consumidores não tem poder aquisitivo para comprar algo tão caro. Isso causa o que conhecemos em marketing como a busca do consumidor por um produto substituto.

Para tentar combater esse efeito, as empresas começaram a adaptar o seu produto ao mercado emergente baixando o custo com a retirada de funcionalidades e diminuindo sua performance. Mas não era isso o que o consumidor desejava. Logo, essas empresas tinham um grande desafio: como produzir uma mercadoria com todas funcionalidades oferecidas em grandes mercados, mas que tivesse um custo muito inferior?

Design thinking para entender melhor o problema e a solução

Para responder a essa pergunta foram utilizadas técnicas de design thinking, colocando o cliente como o centro das questões, entendendo o problema independente da solução que será adotada, criando protótipos e testando no mercado emergente. Todas essas questões foram pensadas de forma a quebrar o tabu de que produtos que surgem em países emergentes não podem ser utilizados em países desenvolvidos; afinal, o fluxo considerado “natural” é o do menos abastados desejarem utilizar o que os mais abastados utilizam.

Esse pensamento não levava em conta que, se um produto tem a mesma qualidade e as mesmas funcionalidades que os outros e seu custo é extremamente inferior, os mais abastados também iriam querer consumi-lo, como vimos no caso dos aparelhos de eletrocardiograma da GE.

Toda essa inovação reversa já aconteceu e está gerando uma reflexão nas grandes empresas que precisam inovar e reduzir seus custos em um mundo que ainda vive os reflexos da grande crise financeira de 2008. Mas ainda existem muitas inovações reversas que ainda não aconteceram, como é o caso do mecanismo de roteirização de percurso utilizado na Índia.

A Inovação Reversa que ainda não aconteceu

O serviço de otimização de rotas é estudado há vários anos por muitas pessoas com mentes brilhantes ao redor do mundo. Sistemas como ClickSoftware, Oracle TOA e ServiceMax são famosos por receberem atividades, geolocalizá-las, escolher o melhor executor, traçar a rota mais otimizada possível, ou seja, que leve o menor tempo para ser executada, e entregar essa tarefa ao executor. Se algo sair errado após todas essas análises, o sistema ainda tem a capacidade de, durante o dia de trabalho, ir corrigindo as falhas humanas.

Esses sistemas, que têm algoritmos altamente complexos, foram desenvolvidos por matemáticos que passaram anos estudando a melhor fórmula para que isso aconteça. Eles funcionam muito bem e conseguem melhorar em muito a produtividade das empresas.

Sistemas como estes têm uma certa margem de erro, que é aceitável para cada segmento em que são implementados. Mas agora imagine se existisse algo que fosse mais eficiente e que tivesse uma margem de erro de praticamente zero. A boa notícia é que isso já existe, são os dabbawalas da Índia. A má notícia é que esse sistema vem sendo estudado por diversas empresas de logística, como a USPS, mas ainda não conseguiram replicá-lo em forma de algoritmo e programa de computador.

A palavra vem da língua hindi e é dividida em dabba, que significa caixa, e wala que significa executor. Como negócio dos dabbawalas é entregar refeições, podemos, em uma tradução livre, chamá-los de entregadores de marmita, associando a dabba à marmita redonda de aproximadamente vinte centímetros de diâmetro e wala ao entregador.

Os dabbawalas entregam por volta de 150 mil marmitas por dia na cidade de Mumbai na Índia, que tem um transito caótico no qual carros, bicicletas, pessoas e animais dividem o mesmo espaço nas ruas. Mas mesmo assim eles conseguem entregar as marmitas nos escritórios que ficam em uma área comercial no lado oposto da cidade, onde as marmitas são feitas, usando um sistema rudimentar e ultra eficiente de montagem de rotas.

O sistema de montagem de rota para as entregas das encomendas é baseado na malha ferroviária de Mumbai e funciona mais ou menos assim: por volta das 8h da manhã os dabbawalas chegam ao ponto de retirada das marmitas, e cada um deles leva aproximadamente trinta delas. Cada caixa de marmita tem um sistema de código de identificação que mostra a estação ferroviária mais próxima em que ela foi retirada, a estação ferroviária mais próxima do escritório destino e o endereço destino.

Esse sistema de código é necessário, pois a marmita irá passar por até quatro dabbawalas até chegar ao seu destino.

Com a marmita em mãos, o dabbawala memoriza o caminho que deve seguir para que nenhuma entrega comprometa a entrega seguinte. Eles se encontram na estação de trem, em um grupo de aproximadamente quinze pessoas, que irão disparar a primeira etapa do processo. Essas marmitas passam para outros dabbawalas em outro ponto de encontro em outra estação de trem até chegar no seu destino final, o consumidor.

Trata-se de um sistema de entrega é rápido, altamente confiável e, segundo a revista The Economist, apenas um em cada dezesseis milhões de entregas tem um problema, ou seja, quase zero por cento de erro. E se achou isso incrível, saiba que eles têm apenas três níveis de hierarquia: os entregadores, os coordenadores e o pessoal da administração da cooperativa. Outra curiosidade é que todos recebem o mesmo salário e nunca existiu uma greve.

Isso sim é inovador, disruptivo e reverso!

By | 2018-03-03T13:29:02+00:00 março 3rd, 2018|Categories: Sem categoria|0 Comments

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